Eräs ensimmäisistä työtehtävistäni on lanseerata Suomeen ohjelmisto Balanced Scorecard- ohjausjärjestelmän rakentamiseen. Vuosi oli 1997 ja metodi uudehko, vahvasti konsulttivetoinen uusi tapa mitata ja johtaa. Viime aikoina tasapainoisesta mittaamisesta on tullut eräs taloushallinnon standardeista mutta kasvuyhtiöissä näkee harvoin sinänsä mainion ajattelumallin hyödyntämistä. (Eikä tarvi olla työlästa 😉
Tasapainoisen mittaamisen keskeisin ajatus on saada numeroita laajempi kokonaiskuva yrityksen toiminnasta. Mielestäni ajattelua tulisi hyödyntää myös hallitustyössä. Pelkän toimitusjohtajan raportin ja peräpeiliin tuijottavien talousraporttien ohella olisi hyvä tutkia mitä muuta yrityksessä tapahtuu. Edistyvätkö strategian mukaiset kehityshankkeet? Mitä asiakasrintamalla tapahtuu ja mitä kilpailijat tekevät? Kehittyvätkö sisäiset prosessit ja millainen toimituskyky yrityksessä on? Laajempi raportointi auttaa osaavia hallitusjäseniä tunnistamaan ja ennakoimaan tulevia töyssyjä. Ja kuten aiemminkin todettu – ongelmia tulee aina.
Nojaamalla pelkkään toimitusjohtajan näkemykseen mittaamme neulalla heinäpaalia. Toimitusjohtajan perspektiivi on yleensä varsin yleinen, valitettavasti useassa yrityksessä hallinnollinen näkemys peräkammarista, eikä tuoreinta tietoa eturintamalta, asiakastyön menestymisestä.
Jokaisen kasvuyhtiön kannattaa rakentaa (Hyvä hallitus) ja tasapainoinen mittaristo hallitustyöskentelyyn. Mittauskohdat voi valita itse ja yrityksen tilanteen mukaan yhdistellä vapaasti luovempiakin asioita joiden uskotaan kertovan lentosuunnasta. Itse pidän seuraavista kategorioista ja niiden mittareista:
1. Taloudelliset mittarit; Liikevaihto, tulos, kassavirta, saldo (kaikki vs. Budjetti)
2. Asiakkuudet; uudet asiakkaat, hävityt kaupat, reklamaatiot, kilpailijoiden toimet
3. Toimituskyky; henkilöstöasiat, poikkeamat, suurimmat haasteet
4. Kehityshankkeet: eteneminen, esittelyt
5. Huippuhetket; seurantajakson tärkeimmät onnistumiset
Parhaimmillaan johdon raportointi mahtuu muutamaan kalvoon ja mahdollistaa mittarilentämisen muutamassa minuutissa. Siten hallituksen aikaa jää yrityksen kehittämiseen ja valittujen aiheiden syvälliseen käsittelyyn.
KIRJOITA KOMMENTTI
V
2011-08-28 11:24:55
lisää aiheesta http://www.tietoviikko.fi/taustat/johtaminen+on+lentamista/a663698
Lisää kommentti
Timo Ruohomäki
2011-12-18 16:21:31
Muistan hyvin samoilta ajoilta tuon balanced scorecard -touhotuksen. Tuosta jäi käteen kuitenkin yksi tärkeä opetus: tärkeintä ei ole päämäärä vaan matka. Jotta nimittäin balanced scorecardin kojelauta saatiin toimivan johdon käyttöön, piti ensin päästä anturoimaan niitä mitattavia asioita (tai oikeastaan miettiä mitä edes kannattaa mitata). 2000-luvun alussa siiloutuminen oli pahimmillaan eikä ollut ollenkaan yksinkertaista saada aikaan edes CRM -scopen perusasioita, ERPin ja CRMn yhdistämisestä puhumattakaan.
Aika hauskaa että yhä nyt, 15 vuotta myöhemmin, "läpinäkyvyys" ja "360 astetta" ovat termejä, joita mm. Salesforce.com käyttää myyntiargumenttinaan. Vielä hauskempaa on se, että yhä monesta yrityksestä puuttuu täysin integraatio "myynnin" ja "toiminnan" välillä ja näitä yhdistäviä mittareita parsitaan sitten excelissä kasaan. Myyntimies ei helposti saa tietää mitä vikoja asiakkailla järjestelmissään on ollut. Jos saakin, tuollaista integraatiota esitellään sidosryhmille kuin pandanpentua eläintarhassa. Jotta mittarista on hyötyä, sen on oltava reaaliaikainen. Toiminnan kehittämisessä ei auta hirveästi tieto siitä, mitä edellisessä kvartaalissa tapahtui. Se on vanhanaikaista ylhäältä-alas -johtamista.
Lisää kommentti
Ville Tolvanen
2011-12-18 17:22:14
Hyvää ajattelua! olen itsekkin huomannut että konsultti-hypestä kestää yli kymmenen vuotta että asia "juurtuu" edes jollakin tavalla. Suurin osa ei ollenkaan ;)
Lisää kommentti
Lisää kommentti