Monimuotoinen vuosi 2020 huipentuu omistajuuden osaamisen ja johtamisen kokonaisvaltaiseen sparraamiseen. Kysymys kai on, voisiko omistajalla tai omistajilla olla yritystoiminnan ulkopuolella omaa, omistajuuteen, sen johtamiseen ja kehittämiseen keskittyvää sparraamista. Muutamia kyselyjä tälläisestä on tullut.
Itse asiassa olemme tänä vuonna yhdessä ja erikseen eri foorumissa rakentaneet aika kattavat ja monipuoliset ajattelumallit ja työkalut omistajuuden sparraamiseen. Ohessa yksinkertainen kuvaus ja alla avaukset asioista. Tässä pyrimme myös vastaamaan kysymykseen millainen on hyvä omistajastrategia?
- Omistajan portfolio. Omassa päässäni omistajuus ponnistaa aina omistuksista, portfoliosta, nettovarallisuudesta ja tavoitteista. Joku voisi sanoa, että aloitetaan visiosta, kysymällä miksi tai omistajastrategiasta, mutta itse koen, että parempi lähtökohta on mallintaa, analysoida ja tunnistaa lähtöasetelma. Johtuisiko ajatusmalli pitkästä konsulttiurasta, jossa on tottunut lähtemään liikkeelle jatusta nykytilan ymmärryksestä – Aika monelle tälläinenkin on uutta. Esim. Applen Numbers -sovelluksessa on valmis nettovarallisuus -pohja asian nopeaan avaamiseen. Tänä vuonna teimme myös progressiivisen sovelluksen tavoitteineen, mittareineen ja tunnuslukuineen vaativampaan tarpeeseen.
- Omistajastrategia. On tärkeää tunnistaa miksi, mitä ja miten omistamme. Myös mestariomistaja -kanvaasi avaa hyvin omistajan tavoitteita, roolia, valintoja ja suhdetta omistuksiin. Hyödyllinen ja tärkeä asetelma, jossa omistaja luo itselleen tavoitteita, jakaa ne mahdollisten muiden omistajien kanssa ja synnyttää dokumentaatiota eri sidosryhmille. On arvokasta tunnistaa, että esim. Hallitus ja toimiva johto ymmärtää omistajan tahtotilan, tavoitteet ja roolin osana tekemistä.
- Yritystoiminnan kasvustrategiat. Tässä voisi tietysti lukea strategia, mutta pidän kasvustrategiasta. Jos omistaja haluaa edistyä omistajana ja omistajuuden kehittymisessä, on kasvun tavoittelu luonteva vaihtoehto.
- Sijoitusstrategia. Ympyrä sulkeutuu omistajan seuraavia askeleita valittaessa. Osinkostrategia, yrityskaupat, sijoitukset ja muu toiminta. Sijoitusstrategia kytkeytyy kaikkiin edellä mainittuihin kohtiin ja antaa agendan omistajan toiminnalle. Sijoitustrategiaa voisi pitää myös omistajan toimintasuunnitelmana, jossa fokus, ajankäyttö, roolit yms. Kirkastuvat. Sijoitusstrategia synnyttää omistajastrategian seuraavat askeleen ja tuottaat porftfolioon seuraavat muutokset.
Kuulostaako loogiselta? Onko tässä ainekset kysymykseen millainen on hyvä omistajastrategia? Hankalalta? Kysymys on lopulta hyvin yksinkertaisesta mallinnuksesta, vaihtoehtojen kartoituksesta, oivalluksista ja toiminnasta. Voisiko edellä mainittujen synnyttämistä ja toteuttamista tukea ja sparrata arjessa? Aivan varmasti ja luulen, että tälläiselle olisi myös piilevää kysyntää.
Omistajasparraus osana omistajuutta, sen johtamista ja kehittämistä voisi olla osa “virtual ownership -officea,” emoyhtiön hallitusta tai epävirallinen sparraussuhde. Aivan selvää on, että useita malleja, vaihtoehtoja ja rakenteita tunnistamalla syntyy myös oppia, oivalluksia ja uutta ajattelua. Tunnen useita omistajia, jolla osa paketista on kasassa. Seuraava askel voisi olla panna koko paketti raiteille ja kasvaa taas yksi askel ammattimaisena omistajana.
Matka yrittäjästä omistajaksi on elinikäinen retki.
V
KIRJOITA KOMMENTTI
Tage Johansson
2020-12-24 11:59:20
Omistaja päättää miten hänen omistamaansa yhtiötä johdetaan ja kehitetään - vai päättääkö?
Epämääräinen, kasvoton ja hajautunut omistus ei välttämättä suhtaudu omistamiseen loppuun asti mietityn rationaalisesti - ei tosin usein perheet ja säätiötkään, mistä Stockmann Oyj on elävä esimerkki ja amerikkalaisen Milliken -konsernin pääjohtaja (80-v) on julkisesti sanonut, ettei 4-sukupolvi tule perimään yhtiötä, kun se statistiikan mukaan aina tuhoaa perheyhtiöt.
Omistajien tärkein tehtävä on kasvattaa omistuksen arvoa pitkäjänteisesti omistajasukupolvelta toiselle - miettiä erityisesti tulevaisuuden menestymisen kannalta katsottuna tärkeitä tekijöitä. Mutta yhtiöiden omistajat aina valitsevat edusmiehiä johtamaan näitä yhtiöitä - hallitusjäseniä ja nämä taas sitten ylimmän johdon. Nämä taas yksilöinä miettivät luontaisesti omia lyhytjänteisiä etujaan ja kun epämääräinen omistus tai heikko omistus helposti käytännössä antaa liki kaiken vallan näille edusmiehille, ajattelevat kukin siis omaa etuaan. Kun näiden edusmiesten toimikauden ovat olleet käytännössä noin 5-7 vuoden mittaisia muodostaa tämä helposti oman edun hankkimiselle ne tärkeimmät reunaehdot: Tuo on se aikajakso, jona etuuksia ko. yhtiöstä saa. Tällöin myös yhtiöiden johtamisen ja ohjauksen parametrit sekä palkitsemisen mittarit muodostetaan näiden edusmiesten johdon taholla tämän mukaisesti.
Esimerkiksi uuden liiketoiminnan kehittäminen T&K:n kautta järjestään kestää noin 10 vuotta ja se lisääntyneiden kiinteiden kulujen kautta tänä ajanjaksona aina heikentää nykymetodissa istuvan johdon tilannetta - uusi liiketoiminta hyödyntää vasta seuraavaa johtosukupolvea ja T&K:n aiheuttamat kustannukset rasittavat nykyjohdon aikaansaamaa tulosta. Lisäksi uuden liiketoiminnan kehittäminen T&K:n avulla on aina epävarma asia ja voi epäonnistuessaan johtaa nykyjohdon irtisanomisiin jo hyvinkin lyhyellä aikavälillä.
Mitä tämä tarkoittaa? Nämä edusmiesten johdot yhtiöissä pitävät huolen siitä että se itse noiden 5-7 vuoden aikana saa mahdollisimman varmasti riittävästi etuja itselleen - riskiä irtisanomisesta minimoidaan, uutta kehitetään vain nimellisesti, virheitä vältetään,
olemassaolevaa liiketoimintaa asteittain parannellaan, kustannussäästöjä harrastetaan, riskipitoista kasvua vältetään. Ja tulosmittarit asetetaan riittävän matalalle toimii tämä näiden edusmiesten omien etujen kannalta varsin hyvin - edusmiesten johdot yhtiöissä tekevät itsestään taloudellisesti riippumattomia, yhtiön tilanne muusta alan yrityskentästä disruptoituneena on usein aivan toinen.
Yhtiöt usein ennen viimeistä romahdusta toki myydään pienellä preemiolla ulkomaille ja edusmiesten johdot osakebonuksen lisäksi yhtiöissä saavat sädekehän päänsä päälle, vaikka ovat tuhonneet yhtiöiden pitkäjänteisen kehityksen ja lopettaneet ko. yhtiön kansantalouden kaikkinaiset vaikutukset... ja omistajien ansainnan. Kovalla työllä luotu yhtiö siirtyy hyödyntämään toista kansantaloutta pikkuhiljaa ja korkean osaamisen työpaikat - pääkonttori ainakin
- siirtyvät muualle. Nokia Mobile Phones -tapaus oli varmasti ikävin näistä esimerkeistä, jolloin kaikki työpaikat alihankintapalveluja tarjoavia yhtiöitä myöten loppuivat kaikki. Leiras (Mirena) ja Bayer Life Science on parempi esimerkki, mutta siinäkin 650 Meur voitto yritysveroja lukuunottamatta valuu ulkomaille - yhtiö myytiin 140 Meur'illa.
Eläkeyhtiöiden johdot osallistuvat myös tähän epäloogisuuteen sijoittamalla liki ainoastaan näihin työvoimaa irtisanoviin yhtiöihin, vaikka eläkejärjestelmän suurin ongelma on maksuvirtojen negatiivisuus, jota vähenevät työpaikat vain pahentavat. Eläkeyhtiöt eivät sijoita juurikaan uutta liiketoimintaa luoviin startupeihin, vain noin 0,3% varoistaan kun esimerkiksi amerikkalainen järjestelmä sijoittaa 3-5%. Täälläkään edusmiesten fokus ei ole pitkäjänteinen, vaikka eläkejärjestelmä omistajana on suurin yhtiöitä omistava taho.
Omistamisen perushaasteet ovat siis syvemmällä. Ne vaativat ajattelun syventämistä ehkä vielä yhden askeleen taaksepäin: Haluanko omistajana mielestäni riittävästi heti-tässä-nyt, vai paljon enemmän paljon myöhemmin? Haluanko ajatella vain itseäni vai myös jälkikasvua? Haluanko ajatella myös koko Suomen kansantaloutta? - Todellinen Mestariomistaja kykenee kyllä tähän kaikkeen.
Lisää kommentti
Lisää kommentti