Innovaatiostrategia

20 joulukuun, 2020 | Johtaminen | Ville Tolvanen

Innovaatiostrategia

Miten yrityksesi innovoi? Jos uuden tekemistä ei löydy strategiasta, budjetista, organisaatiosta ja agendalta on turha kuvitella sen syntyvän sattumalta osana arjen myllerrystä.

Innovaatiot voisi jakaa karkeasti kolmeen ryhmään: 1. uudet tuotteet ja palvelut, 2. uusi liiketoimintamalli ja 3. edelliset yhdistävä oman liiketoiminnan disruptointi.

Olen saanut olla urallani poikkeuksellisen paljon uuden liiketoiminnan, innovoinnin ja kasvun johtamisen kanssa tekemisissä. Perustanut yrityksiä, johtanut tuloksellista kasvua ja konsultoinut omistajia, hallituksia ja liiketoimintaa uuden luomisesta.

Ihmettelemme usein ääneen, miksi korporaatiot eivät tunnu innvovoivan? Yksi selitys lienee se, että sana corporote tarkoitaa yhdistämistä, eli rajattujen tuotantotekijöiden yhdistämistä tuottavalla tavalla. Korporaatio on lähtökohtaisesti suljettu yhtälö, joten sen muuttaminen, uuden luominen ja kokonaan uuden keksiminen on haastavaa.

Otimme yrityksessä agendalle innovaatiostrategian luomisen. Hallituksen keskustelun pohjalle loin kolme esimerkkiä innovaatioiden johtamisesta. Kolme esimerkkiä luotaavat myös kolmea edellistä vuosikymmentä ja erilaisia tapoja johtaa uutta. Omassa päässäni innovaatio -ajattelun benchmark Suomessa on Nokia, jonka kyky luoda ja tuottaa patentteja on edelleen vahva. 

1 Ventures tai research -organisaatio eli ns. Nokia Ventures Organization -malli

Nokia on sijoittanut merkittävästi ”aina” uuden luomiseen. Erityisesti 2000 -luvun alussa NVO oli hyvin resurssoitu ja hankkeiden time-to-market saattoi olla jopa 10 vuotta. Erillisen organisaation haaste oli saada valmiiksi, tehdä tuottavaksi ja ”not invented here”- dilemma. Nokia Mobile Phones hyödynsi vain murto-osan NVO:n potentiaalista. Kateus yksiköiden välillä oli väkevää ja Tehdään itse-asenne voimissaan.

2 Hankemalli eli ns. Storaenso ”Rethink -malli”

Dotcom huuman jälkeen innovaatioita alettiin tekemään osana liiketoimintaa. Syntyi hankkeita kuten nanosellu -aikanaan, jotka olivat osa liiketoimintoja, mutta omalla johtamismallilla ja ylimmän johdon suojeluksessa. Raportointi hallitukseen tai ylimmälle johdolle tarkoitti, että asioita tuli myös tehtyä. Usein hankkeet jäivät kuitenkin kiireessä vähälle huomiolle, eikä korporaatioihin saatu ehkä riittävän yrittäjähenkisiä ta -taitoisia osaajia.

3 Start-up malli – Esim. Op-Ryhmä. 

2010-luvulla syntyi start-up buumi ja yrityksiin myös sisäisiä startteja. Niille annettin vapauksia ja lupa muuttaa maailmaa. Insentiivit kehittyivät, mutta suuri osa hankkkeista oli kalliita ja liian kunnianhimoisia. Korporaation budjetointiin, riskinoottoon ja kykyyn toimia rahoittajana istuu huonosti korkeariskinen start-up ajattelu.

Miten eteenpäin 2020-luvulla? Uusi näkökulma yhdistettynä vanhaan ajatteluun. Jokaisen yrityksen on ensin tunnistettava innovaation rooli ja mahdollisuus omassa liiketoiminnassa, organisoida sen luominen osaksi strategiaa ja organisoida se osaksi johtamista. Itse olen keskimmäisen eli korvamerkittyjen hankkeiden kannattaja, jossa uudet hankkeet luodaan ketterästi, mutta ne raportoidaan hallitukselle asti. Näin suunta, sparraus, eteneminen ja investoinnit pysyvät kartalla, mutta uusi ja pieni saa oman elintilansa ilman perinteisen liiketoiminnan häiriötä.

Uudet liiketoiminnat, epäorgaaninen kasvu ja innovaatiot ovat ainakin itselleni yrityselämän suola. Samalla olen tehnyt eniten urallani virheitä lukuisten yrityskauppojen kohdalla mutta onnistumisiakin on.

Tärkeintä on, ettei innovaatiot ole osa arjen ruuhkaa, vaan ammattimaisesti johdettua toimintaa, jolta edellytetään myös merkittäviä tuloksia.

KIRJOITA KOMMENTTI

Lisää kommentti

Kommenttisi moderoidaan tarvittaessa.