Runon sanoin täydellistä vapautta on vain umpihanki. Arjessa olemme päinvastoin tuttujen latujen vankeja. Tuttu on turvallista ja kerran onnistunutta halutaan tehdä uudelleen. Tietoisuus onnistumisesta johtaa usein myös itsetietoisuuteen, joka tahtoo olla tekemisen lopun alku. Kun kerran tiedetään ja osataan, luullaan maailman tekevän samoin.
Tietämisestä alkaa eripura maailman kanssa. Tiedostava sulkee silmänsä muutoksilta ja menettää tilaisuuden johtaa mahdollisuuksilla. Suomessa muutokseen ryhdytään usein vasta kun homma on housussa ja tulevaisuudessa seinä pystyssä. Muutoksen tarve on muuten helpompi havaita yrityksen ulkopuolelta kuin sen sisältä. Siksi muutosta vaativia konsultteja on helppo haukkua tyytymättömiksi tai epäkiitollisiksi. Umpihangessa kahlaavat näkevät maailman erilaisin silmin.
Muutoksen tarve suomalaisissa yrityksissä on kouriintuntuva. Käyn päivittäin keskusteluita eri alojen yritysten kanssa esimerkiksi digitalisoitumisen mahdollisuuksista ja vaikutuksista yritystoimintaan. Kaikki tunnistavat kuluttajien olevan verkon hyödyntämisessä yrityksiä ja niiden toimintoja edellä. Kukaan ei rakentaisi yrityksiä tai niiden toimintoja enää samalla tavalla jos ne aloitettaisiin tänään uudestaan tyhjältä pöydältä. Aika moni asia tehtäisiin eri tavalla. Miksi sitten jatkamme tuttujen latujen kahlaamista paremmasta tiedosta huolimatta?
Kirjoitin vuosia sitten nollapalavereista. Taisinpa lausua ajatukseni videollakin. Nollapalaveri on käyttämätön mahdollisuus. Nollapalaveri on aivomyrsky, jossa uusille ideoille, ajatuksille ja toiminnalle annetaan mahdollisuus. Usein ensimmäinen aivoitus uudelle ajatukselle lähtee juuri tyhjältä pöydältä.
Olen jalostanut tyhjän pöydän mallia myös täydellisen maailman mallinnukseen. Opin ajattelun vuosia sitten laskettelukeskusten kehittämismalleista. He tarvitsevat vision ja ideoita vuosikymmenen toiselle puolelle. Ensin rakennetaan Big Picture, vaikkapa koko Rukan keskus valmiina ja lyödään kiinni visio. Täydellisen maailman mallilla kaupitellaan muutosta maanomistajille, päättäjille, kauppiaille ja sijoittajille. Näin saadaan useampi kehityshanke nivottua yhteiseen tahtotilaan.
Ajattelumalli sopii täydellisesti myös sähköisten palveluiden kehittämiselle. Ymmärretään missä halutaan olla vaikkapa viiden vuoden päästä niin tiedetään mitä nykyisestä tekemisestä puutuu tai mitä on aloitettava välittömästi. Tätä ajattelua myös strategiaksi kutsutaan.
Miksi sitten muutoksen mahdollisuudet jätetään hyödyntämättä? Yksinkertaisesti siksi, että arjessa kahlaava ihminen jättää kysymättä mitä minulta tai yritykseltämme puuttuu. Asioita ja tekemistä on aivan liikaa ilman uuttakin ajattelua. Useimmiten kiire ja päämäärätön törmäily johtuu juuri paremman ajattelun puuttumisesta. Ihminen tekee sitä mihin on tottunut eikä sitä mihin hänellä olisi mahdollisuus. Olemme arkilatujemme vankeja.
Onneksi aina joku oireilee uuden ja vanhan ajattelun välillä. Yrityksen tunnistavat puutteita visiossa, yritystarinassa, brändissä tai kehittämisessä. Uuden luominen alkaa oireesta arjen puuhasteluissa. Joskus ulkopuolinen siementää uuden mahdollisuuden. Kun ovi uudelle avataan, saattaa uudistua usein koko yritys. Ei ole aivan yksittäinen tapaus, jossa uusi ajattelu on vaatinut yritykselle jopa uuden nimen käyttöönottoa. Tavallisinta on uuden ajattelun kirkastaminen strategiaksi, organisaatiomallin uudistaminen ja uusi tapa viestiä ja vaikuttaa. Vierivä kivi ei sammaloidu eikä uudet mahdollisuudet jää tekemättä. Avoimuus omassa elämässä saattaa myös johtaa uuden äärelle. Haluaisitko sinä uusiutua?
Toisintekeminen on taidetta, joka on tasapainoon pyrkivän ihmismielen vastaista. Silti saat arjessasi parempia tuloksia katsomalla useammin ja tiukemmin syvälle sielun peiliisi. Mikä estää muutosten johtamisen? Miksi et antaisi itsellesi hetkeä ajatella elämääsi tai yritystäsi täysin vapautuneesti? Mitä jos päästäisit irti menneestä ja kehittäisit uutta? Uusi on elämän voimavara joka vie maailmaa eteenpäin. Anna muutokselle mahdollisuus ja altista itsesi menestymiselle. Menestyksen kaava on yksinkertainen: Altistu, voimistut ja menesty.
KIRJOITA KOMMENTTI
Timo Ruohomäki
2014-04-21 15:04:59
Tuossa muutoksen tarpeessa on oikeastaan kaksi eri tasoa jotka kaipaavat huomiota. On varmasti niin, että useallakin alalla on vision ja strategian täysremontin aika. Tuo on kuitenkin sitä mihin teoriassa on jo keinot olemassa: strategiajumppia on tehty harva se vuosi ja organisaatiotakin myllerretty. Se onko strategian, uuden vision tai upouuden organisaation synty ollut menestystarina on sitten eri juttu mutta pointti onkin siinä, että periaatteessa organisaatiosta pitäisi löytyä kyvykkyys laittaa vankkurit uudella tavalla rinkiin kohdattaessa vihollinen. Suomalaiseen kulttuuriin on sopinut hyvin viisivuotissuunnitelma, etenkin silloin kun tavoite on riittävän kunnianhimoton.
Toinen muutoksen kohtaaminen onkin sitten hankalampi juttu. Miten kyetä vastaamaan jatkuvaan muutokseen, tunnistaa niitä puhkipuhuttuja heikkoja signaaleja ja reagoida niihin? Kunnioitan firmoja joilla on selkeä visio säännöllisesti tuoreutettuna mutta vielä enemmän kunnioitan niitä, jotka selkeästi on kiinni tässä ajassa näyttämässä suuntaa. Tällaisesta pitäisi keksiä joku esimerkki. Normaalisti mihin tahansa hienoon juttuun kävisi esimerkiksi Apple, mutta tässä tapauksessa ei oikein: Applehan ei ole tunnettu nopeana reagoijana. iPhonen takaa löytyy ainakin viiden vuoden systemaattinen kehitysputki. Siellä on vaan nähty niin kauas tulevaisuuteen, että on saatu työrauha kun ei ole ollut ulkoa pakotettua kiirettä tulla markkinoille. Ja tietysti rima on itse asetettu korkealle. Mikä firma olisi tunnettu siitä, että sillä on tapana sohia vähän sinne sun tänne ja kokeilla, mikä juttu seuraavaksi vetäisi?
Lisää kommentti
Ville Tolvanen
2014-04-22 01:50:14
Hyvä kommentti Timolta kuten odottaa saattaakin. Hyvin juurevasti pureudut kehittämisen ongelmaan. Strategiaprosessin haaste on seuraava. Vastaako se nykyisen tarpeiden jatkumiseen vai uuden luomiseen? Ikävä kyllä suurin osa yritysten ja yhteisojen strategiaprosesseista ei synnytä uutta ajattelua tai peilaa maailman muutoksia vaan vahvistaa totutun linjan ja validoi seuraavan vuoden budjetin. Se ei useinkaan ole varsinainen sotasuunnitelma vaan päivitetty toimintasuunnitelma.
Miten sitten reagoida muutoksiin ja mahdollisuuksiin? Siinäpä vasta pala purtavaksi. Suomalainen yritysjohto ei taitaisi kestää lennonjohtoa, joka näkisi jatkuvasti uusia mahdollisuuksia ympäristössä? Uutta ei kai voi sittenkään tehdä joka päivä vaan esim. päivittää ajatuksia kerran, kaksi vuodessa osana strategiapolkua? Näin se olisi jollain tavalla siedettävää. Kysymykseesi mikä firma olisi jatkuvasti kehittämissä ja hereillä ei tule heti vastausta. Sellainen kulttuuri lähtee omistajista. Mieleen tulee Vuokraturva aika opportunistisena, Taaleritehdas ja jollain tavalla Rovio. Kaikki ovat palveluyrityksiä, jotka näyttävän kilpailevan erinäköisillä uusilla avauksilla markkinassa...Syteen tai saveen.
Lisää kommentti
Tage Johansson
2014-04-22 07:10:58
Ongelmana on yleensä aina ihmiset - ihmiset tekevät organisaatiot ja ihmiset tekevät muutokset niissä. Yhtiöt syntyvät ihmisistä, eivät tuotteista, konsepteista ja strategioista. Ihmiset tekevät muutoksia. Kun organisaatio taas on täynnä omaa nykytilannettaan jo hiukan epätoivoisestikin puolustavia ihmisiä ei mitään muutosta ole helppoa aikaansaada. Palataan silloin vanhaan valtionhallinnon tapaan helposti: Kun et tee mitään, et tee mitään väärää - silloin voit nykyopin mukaan seuraavassa YT -musiikkituolileikissä pitää jopa oman paikkasi organisaatiossa.
Kun ihmiset sitten ajattelevat taustalla näillä premisseillä, on vaikeaa myös kuvitella muutokseen johtavien ideoiden ja uusien strategioiden tekemisen halun olevan kovin suurta - jos muutoksia tehdään tapahtuu se vanhaa hiukan korjaamalla, ehkä jopa tehostamalla, olematta kriittinen sen vanhan olemuksen suhteen. Jos se vanha siis on jotakin sellaista, mitä ei enää pitäisi oikeastaan ollenkaan tehdä tässä kyseisessä länsimaisessa yhtiössä ollaan nykytilanteessa: Yritetään tehdä tehokkaammin ja lujemmin sitä nykytilanteeseen nähden väärää asiaa .
Kun siis ollaan tultu tilanteeseen, jossa kaikki perinteiset kilpailijamaat sekä myös nk. kolmannet maatkin ovat perustaneet ja kehittäneet yritystoimintaa läntisten teollisten maiden perinteisille kypsän osaamisen alueille - ja tekevät sitä, jos ei paremmin, niin ainakin halvemmilla työvoima- ja peruskustannuksilla - ollaan myös tultu nykytilanteeseen, jossa kilpailu on siis varsin paljon hintakilpailupohjaista. Kun vielä raaka-aneidenkin hankinta ja laatutekijätkin ovat tuotantolaitteistojen sekä toimintaprosessien standardisoitumisen ja helpon saatavuuden myötä yhtenäistyneet ei tilanne ole helppo. Eli, kun tehdään samoja asioita samalla tavalla samalla laadulla, mutta kolmin/nelinkertaisella hinnalla kuin kaikki muut tilanteessa, jossa hintakilpailu on ainoa erottumistekijä voi tuskan nähdä ehkä vielä selvemmin.
Yrittäminen ja yritystoiminta vaatii yrittäjähenkisiä ja innovatiivisia ihmisiä. Se tarkoittaa myös usein hiukan paranoideja ihmisiä, jotka jatkuvasti yrittävät tehdä jotakin uutta ja erilaista sekä pelkäävät puun takaa tulevia yllätyksiä pelikentässä - se tarkoittaa luovia ihmisiä myös. Yritysten rekrytointiprosessit taas suosivat ihmisiä, jotka ovat hyvin siihen sovinnaiseen muottiin sopivia ja eivätkä missään nimessä ole veneenkeikuttajia, vielä vähemmän yrittäjähenkisiä. Rekrytointikonsultitkin ovat kaikkea muuta kuin riskienottajia. Eli yritykset ovat täynnä ihmisiä, jotka ovat aivan muuta kuin yrittäjämäisiä - pikemminkin administraattoreita, nimenomaan vanhan ja totutun administraattoreita - tilanteessa, jossa uudetyyppisiä toimintamalleja ja tuote-/palvelukonsepteja huudetaan enemmän kuin koskaan yritysmaailmassa.
Nyt siis ollaan tilanteessa, jossa jo aikaa sitten olisi pitänyt kyetä uudistamaan yhtiöiden toimintamallia eli erityisesti palvelu- ja tuotetarjontaa. Tätä varten olisi pitänyt olla runsaasti erilaisia ja rohkeita yrittäjämäisiä luovia ihmisiä yhtiöissä tekemässä muutoksia. Nyt ollaan jo pahasti myöhässä, kun YT -syöksykierre ja viennin supistuminen ei ota oietakseen sitten millään. Se näkyy sitten nk. kestävyysvajeen pahentumisena - ja sitäkään ei pystytä oikaisemaan, kun jokainen korjausliike on vain liian vähän liian myöhään...ja entisestään pahentaa tilannetta itse asiassa. Nyt ei olla tilanteessa, jossa olisi niinkään riski tehdä uusia asioita,... että siis tehtäisiin silloin jotakin väärin - Nyt mennään nykyreitillä entistä varmemmin metsään ja on tehtävä edes jotakin, vaikka mitä: Väärin tekemiselläkin lopputulos on ihan sama, reitti vain eri.
Nyt ei myöskään tarvita uutta Nokiaa - sen tietävät varmaan jo kaikki: Suomen viennistä 70% tulee jo nyt vain 25 yhtiöstä ja riskikeskittymät ovat maassamme muutenkin aina olleet liian suuret. Nyt tarvitaan ainakin 5000 uutta kasvuyhtiötä sopiviin toimiviin teknologia- ja palvelusektoreihin - mieluummin vientiin suuntautuneina. Jos tapoihinsa pinttyneet vanhat suuryrityksemme ja pörssiyhtiömmekin samalla kehittäisivät jotakin uutta vientiin kelpaavaa, ....niin, että nekin hiukan kasvaisivat ihan kannattavastikin,... ei se haittaisi. Uusissa yhtiöissä on vain niin paljon helpompaa omaksua erilainen ihmistyyppi kuin noissa vanhoissa. Tarvitsemme siis uudentyyppisiä ihmisiä yrityskenttäämme - sitä tyyppiä on joskus kutsuttu yrittäjäksi, mikä siis Suomessa on harvinainen ihmistyyppi. Muutos lähtee ihmisistä.
Lisää kommentti
Rami Viitaniemi
2014-04-22 07:26:56
Jälleen hyvä kirjoitus, toisin sanoen olen samaa mieltä. Muutosta yrityksissä vastustaa yleisimmin hallitus, ylin johto ja keskijohto. Keskittyisin ensin tuohon hallitukseen: Miksi yritykset eivät ota hallituksiinsa osaavia asiantuntijoita, innostajia ja analyytikoita?
Olen monessa paikassa kuullut puhuttavan kuinka muutos on hyvä ja käytännössä "kukaan" ei sitä kuitenkaan halua. Käytännössä nämä toisinajattelit laitetaan muihin tehtäviin tai kävelemään. Miksi? Koska he ovat uhka. Uhka saavutetuille eduille, uska laiskuudelle ajatella, uhka omille pienille ympyröille, uhka vallan säilymiselle, uhka mukavalle pesälle jota on vuosia rakennettu.
Lisää kommentti
Kirsi Kommonen
2014-04-22 07:59:03
Ehkä suuryritysten kehitysyksiköitä voitaisiin alkaa johtaa kuin ryhmää start-upeja: Useita, pieniä hankkeita, joita testataan yhdessä muutaman asiakkaan kanssa, ja sitten joko fail fast (max 3 kk?) tai eteenpäin kehitysputkessa? Ja uusi karsinta taas muutaman kuukauden päästä toimialan syklistä riippuen, parhaat jalostuisivat strategiaprosessin osaksi vuosikellon rytmissä.
Olen positiivisesti yllättynyt Tekesin jo 2011 lanseeraamista linjauksista uusien yritysten arvioimiseen. Vastaavaa voisi soveltaa suuryritysten sisälläkin. Haasteeksi jää, löytyykö "silmistä paloa" myös ideoiden läpiviemiseen. Mahdollisuuksia nähdään ja ideoita syntyy, mutta miten ne saadaan jalostetuksi innovaatioiksi asti, eli tuomaan rahaa?
Lisää kommentti
Lisää kommentti