Toteutuuko strategia?

21.05.2013 | strategia | Ville Tolvanen

Toteutuuko strategia?

Yrityksen strategian laadinta on innostavaa puuhaa. Prosessiin osallistuvat innostuvat usein kirjaamaan useita yrityksen markkinapositioon, markkinaosuuteen, kasvuun ja menestykseen liittyviä tavoitteita. Kirkastetaan tehtävää, valintoja ja kasvua. Ennustetaan tulevaisuuden menestystä.

Olen todistanut parinkymmenen yrityksen strategiaprosessia viimeisen kolmen vuoden aikana. Aloin pohtimaan milloin strategia toteutuu ja on aidosti onnistunut? Suomalainen tapa suhtautua tuntuu olevan, että jos numerot ovat kunnossa myös strategia on onnistunut. Selviydymme.

Suurin osa yrityksistä palaa strategiaprosessin jälkeen mittaamaan saavutettavaa liikevaihtoa ja tulosta. Joillekin nämä tuntuvat olevat ”aidon” liiketoiminnan ainoat todisteet. Kirjoitin aiemmin miten yrityskulttuurit syövät strategiat aamupalaksi. Suurinkin johtaja muuttuu heiveröiseksi tottumusten armeijan ryhtyen rouskuttamaan arkea. Sanojen muuttaminen teoiksi on vaativaa muutosjohtamista joka päivä. Aika moni haluaakin palata arkeen. Unohdetaan se paasaus tulevaisuudesta. Keskitytään tekemiseen, ollaan kuten ennenkin.

Onko yrityksen strategia onnistunut jos liikevaihtotavoite on saavutettu? Mielestäni strategia on paljon enemmän. Markkinapositio määrittelee usein onko yritys ostettava ja vai pienempien yritysten ostaja. Markkinaosuus on suorassa suhteessa yrityksen arvoon. Tunnettuus ja haluttava brändi tekevät yrityksestä kiinnostavan niin ostajille kuin asiakkaillekin. Palveluyrityksessä asiakkuuksien määrä ja laatu vaikuttavat olennaisesti. Tuoreessa muistissa on Elcoteqin arvostus ja tulokset Nokian haihduttua.

Hieman kirkasotsaisestikin uskon yritysarvon kasvattamiseen hyvän ja luovan strategian avulla. Rakentamani 1080° ajattelu yhdistää strategian kirkastamisen, toimintamallin kehittämistä ja tarinan muotoilua. Otan lupaukset yrityksen tekemisestä vakavasti. Seuraan toteutuuko strategia suhteessa markkinaan vai puhuvatko ja tekevätkö yritykset eri asioita. ”Do you talk the talk or walk the talk?”

Kasvustrategian tila ja toimenpiteet kannattaa tarkistaa vuosittain. Mentiinkö henkilöstöasioissa eteenpäin? Saimmeko brändäämisellä tuloksia? Onko asiakkuuksien rakenne kehittynyt? Millainen on markkinaosuutemme kasvumarkkinassa? Onko tulos tehty selkänahasta vai paremmalla osaamisella? Tolvanen kysyy ja vastaakin tarvittaessa.

Esimerkki seurattavasta yrityksestä voisi olla Solita. Kirjoitin viime keväänä Uudesta Solitasta. Vuoden aikana yritys on kasvanut, vienyt läpi raskaan yrityskaupan ja vahvistanut hallitustaan uuteen strategiaan. Olisi kiva kysyä kuinka moni asiakas pitää yritystä digitalisoitumisen matkaoppaina? Toteutuuko strategia vai pelkät numerot? Mielestäni strategia onnistuu kun odotukset ylittyvät. Yritys menestyy niin laadullisesti kuin määrällisestikin omistajien odotuksia paremmin.

JAA

[et_social_share]

KIRJOITA KOMMENTTI

Timo Nisula
2013-05-21 06:51:11

Mielestäni tämä(kin) ongelma on tavanomainen. Tehdään kovasti työtä strategioiden eteen, mutta unohdetaan mittarit. Kaikenkaikkiaan muissakin asioissa jää äärettömän vähälle asoiden säännöllinen seuraaminen ja vielä tärkeämpää analysointi: mitä on saavutettu, miksi ollaan saavutettu, mitä todellisia hyötyjä on saatu aikaiseksi, missä onnistuttu ja missä ei. Ja kaikkein tärkeintä mitä muutetaan jotta suunniteltu strategia saadaan toteutettua, vai pitääkö sitä muuttaa.

Lisää kommentti

Kommenttisi moderoidaan tarvittaessa.

Ville Tolvanen
2013-05-21 06:52:42

Näin on. Olen herännyt pohtimaan kuinka lähellä huippujohtaminen on huippu-urheilua. Täytyy onnistua fyysisesti, henkisesti ja ajoittaa oikein... Tasapainoilua ja Flow-tilan etsimistä... ehkäpä siitä seuraava blogi ;)

Lisää kommentti

Kommenttisi moderoidaan tarvittaessa.

Karri Naakka (@KarriNaakka)
2013-05-21 06:52:44

Pienissä yrityksissä aktiivinen tekeminen on monesti tärkeämpää, kuin varsinaisen strategian syvällinen määrittely. Omistajien tehtävä on nähdä pidemmälle ja ohjata suuntaa tekemiselle. Johdon tehtävä on määrittää ja saada aikaan toimenpiteet, joilla määriteltyyn suuntaan mennään. Jos omistajat ja johto ovat kyvykkäitä, menee yritys eteenpäin jo näillä toimenpiteillä ilman sen kummempia "strategian jalkauttamisia". Mittaaminen on kieltämättä vaikeahko asia, mutta numerot ovat yksi tapa nähdä kehitystä. Monesti kehityksen huomaa pienessä firmassa vasta, kun katsoo taaksepäin. Siis välillä helikopteriin ja katse kauemmas ja taas alas kentälle ihmisten keskelle tekemään yhdessä ja näyttämään suuntaa.

Lisää kommentti

Kommenttisi moderoidaan tarvittaessa.

Ville Tolvanen
2013-05-21 07:07:14

Hyvä kommentti Kari! Näinhän se on ja työtä riittää...Olen sitä mieltä yhä enemmän että jokainen laulaja, kirjailija, konsultti, urheilija ja yrittäjä tarvitsevat ulkopuolisen "tuottajan." minäkin. subjektiivisuus häiritsee liikaa tekemistä. Menee puuhasteluksi!

Lisää kommentti

Kommenttisi moderoidaan tarvittaessa.

Pekka Ryhänen (@Pecuman_)
2013-05-21 07:50:29

Mielestäni ei strategian määrittely ja tekeminen yrityksissä ongelma ole. Jos yrityksellä itselläään ei riitä paukkuja, niin osaavia ammattilaisia löytyy avuksi. Ongelma on tietysti strategian jalkautus ja vieminen käytäntöön. Usein jalkautuskin lähtee liikkeelle vielä samassa innostuksen huumassa, mutta jossain vaiheessa arki painaa päälle ja sovitttu strategia alkaa unohtua.

Jos bisnes ei kulje, niin jossain vaiheessa yritysjohto taas herää ja päätetään päivittää strategiaa. Vanha strategia kaivetaan sieltä kaapin perältä, puhalletaan pölyt pois ja aloitetaan homma taas alusta.

Tämä on suuremmalta osin johtamiskysymys. Bisneksestä vastaavan on oltava tarkkana ja katsottava, että kaikki asiat yrityksessä tehdään sovitun strategian pohjalta ja muu hörhöily unohdetaan. Myös sitten, kun se arki alkaa painaa päälle.

Lisää kommentti

Kommenttisi moderoidaan tarvittaessa.

Panu Kause
2013-05-21 08:43:21

Tämä ansaitsisi laveammankin kommentoinnin...mutta yritän lyhyesti. Olin juuri Aalto Prossa pari päivää kouluttamassa mm. liiketoiminnan uudistamisen drivereita, todellisen strategiasuunnittelun lähtökohtia sekä osallistavaa johtamista. Huikean kokenut porukka mukana. Niputan isojen strategisten ongelmien lähteet neljään kategoriaan: 1) näkemyksen puute, muutossignaalien kieltäminen, ”Lack of Foresight”; 2) aidosti konkreettisen strategian puute, ”Lack of Roadmap”; 3) linjakkuuden puute ja tulosseurannan jäykkyys, ”Lack of Alignment” (lyhyt aikaväli ylikorostuu); 4) johtajuusvaje, muutosjohtamisen osaamattomuus, ”Lack of Leadership”.

Kun itse olen pienyritysten lisäksi pyörinyt kolmen pörssiyhtiön erilaisissa johtoryhmissä ja reilussa 40 asiakasorganisaatiossa, niin sanoisin että kyllä strategioiden muotoilussakin paljon parannettavaa on. Strategian toteuttamisen taas ei pitäisi olla ihan niin vaikeaa kuin se on.

Olen kerännyt eri lähteistä ja aikajanalta 1982-2013 statistiikkaa strategioiden toteuttamisesta. Strategian toimeenpanon nähdään onnistuvan 10-30 prosentissa tapauksista. Esimerkiksi Talouselämä 4/2013 esittelee tutkimusaineistoa siitä, miten 49% yli 120 suomalaisjohtajasta 35 suuressa yrityksessä arvioi organisaation kyvyn edes _ymmärtää_ strategiaa olevan korkeintaan melko hyvä. Puolet johtajista ei siis usko, että oma organisaatio voisi edes _ymmärtää_ strategian. Strategian perustelujen ymmärtämiseen tai siihen liittyvien valmistelujen onnistumiseen uskoo enää kolmannes johtajista.

Ei tämän kuulkaa näin pitäisi mennä. Tietoa, malleja ja johtamisoppeja on jo kymmenien vuosien ajalta - olisikohan epäonnistumisissa kyse siitä, ettei näitä osata tai haluta ottaa käyttöön?

Lisää kommentti

Kommenttisi moderoidaan tarvittaessa.

Aki Vänni (@VnniTwt)
2013-05-21 09:24:14

"Puolet johtajista ei usko että organisaatio voisi edes ymmärtää strategian."

Nämä johtajat eivät_siis_itse_ymmärrä strategiaansa, koska ei osaa selittää sitä niin yksinkertaisesti että jokainen sen varmasti ymmärtää ja sisäistää. Onko nämä johtajat käyneet ITSE selittämässä mitä tehdään ja miksi koko henkiöstölleen. Vai onko se annettu keskijohdon hommaksi. Luulen että nämä johtajat ei ole jutellut työntekijöidensä kanssa aikoihin, saati että tietäisi minkä näköistä porukkaa siellä sitä käytännön työtä tekee. Kyse on varmasti pitkälti siitä kuinka se strategia henkilöställe esitetään, kuka sen tekee, missä ja miten.

Lisää kommentti

Kommenttisi moderoidaan tarvittaessa.

Panu Kause
2013-05-21 09:50:18

Älä muuta sano. Jatkan ajatustasi, sillä tämä on strategian toteuttamisen avainkysymys: toteutus ei ole niin vaikeaa, jos jo strategian _synnyttäminen_ on aidosti osallistavaa.

Lisää kommentti

Kommenttisi moderoidaan tarvittaessa.

Pekka Ryhänen (@Pecuman_)
2013-05-21 09:28:41

"Ettei näitä osata tai haluta ottaa käyttöön".

Olen useamman kerran kuullut: "Ei meillä nyt ole aikaa näihin strategiahömpötyksiin, kun meidän pitää keskittyä bisneksen tekemiseen."

Lisää kommentti

Kommenttisi moderoidaan tarvittaessa.

Panu Kause
2013-05-21 09:51:11

Jep, menee omien "ongelmalähteideni" kohdan 3 alle.

Melkein jo lopetin oman alkuperäisen kommenttini muodossa "...olisikohan kyse siitä, että väärät ukot ja akat johtavat näitä asioita..." ;-)

Lisää kommentti

Kommenttisi moderoidaan tarvittaessa.

Sakari Sainio (@sakariatwhat)
2013-05-22 09:10:59

Lyhyen aikavälin ylikorostuminen ja linjakkuuden puute on aina mielenkiintoinen aihe. Strategia jää ennalleen mutta käytännössä aletaan poukkoilemaan kun tulospaniikki iskee. Organisaation kyky ymmärtää on ikävästi heijastuma sieltä yläkerrasta. "Talk the talk or walk the talk"

Lisää kommentti

Kommenttisi moderoidaan tarvittaessa.

Ville Tolvanen
2013-05-22 12:59:01

Hyvä Sakari! Loistava kommenttijälleen... Miksi muutokset markkinaympäristössä muuttavat strategiaa? Eikö laivan tulisi kulkea "perille" oli keli mitä tahansa? Miksi suuntaa muuttuu olosuhteiden pakosta?

Lisää kommentti

Kommenttisi moderoidaan tarvittaessa.

Sakari Sainio (@sakariatwhat)
2013-05-22 15:02:36

Lähinnä kai se ongelma on juuri siinä että onko sitä strategiaa ja onko se kestävä, jos se on kestävä, hyvä. Jos se on sanahelinää, niin taktiikat, strategiat ja toimenpiteet menee äkkiä sekaisin heti kun tulos putoaa. Tai käy niin kuin edellä Panu kirjoitti - organisaatio toteuttaa strategiaa, jota johtajat eivät ole uskoneet kenenkään ymmärtävän ja management taas ei toteuta.

Lisää kommentti

Kommenttisi moderoidaan tarvittaessa.

Harri Huru
2013-05-21 08:44:26

Suomalaisille yritysjohtajille ja yrityksille asiat kuten arvot, missio, visio, yrityskulttuuri... ovat usein pehmeää pullamössöä, joiden miettimiseen, työstämiseen ja jalkauttamiseen ei ymmärrys, aika ja tahto usein riitä. Kun nämä asiat eivät ole kirkkaana hyvinkin teknisesti läpiviety strategiaprosessi kohtaa vaikeuksia toteutusvaiheessa, kun suunta ja viitekehyskään eivät ole selvillä. Kun yritystä pitäisi radikaalisti muuttaa, nämä asiat istuvat organisaatiossa todella lujassa. Nämä tekijät kärjistyvät, kun saman toimialan kaksi yritystä laitetaan yhteen. Due diligence -vaiheessa synergiat näyttää hyviltä mutta, kun lähdetään laittamaan kahta arvoiltaan ja kulttuuriltaan erilaista yritystä yhteen, näiden pullamössöjuttujen puutteellisuus kirkastuu. Eri tutkimusten mukaan n. 70% fuusioista epäonnistuu ja syynä on usein toteutuksen haasteiden aliarviointi. Mielenkiinnolla odottelen, miten Outokummun tarina etenee strategian toteutusvaiheeseen. Pienempien varsinkin omistajavetoisten yritysten osalta nämä asiat ovat usein kunnossa, vaikka niitä välttämättä ei paperille ole hienosti määriteltykään. Hyvänä esimerkkinä tulee mieleen jo edesmenneen Einari Vidgrenin luotsaama Ponsse.

Vuotuinen strategiaprosessi, jossa "mapit kaivetaan hyllystä" tuntuu tänä päivänä jotenkin vanhanaikaiselta. Onko menestyksellisiä esimerkkejä yrityksistä, jossa toimitaan dynaamisemmin eli strategia ei olekaan vuosittainen harjoitus vaan jatkuvan tarkastelun ja päivityksen alla, jolloin myös tavoitteita, mittaamista, palkitsemista, IT-projekteja, sosiaalisen median toimintasuunnitelmaa jne. tarkennetaan ja muutetaan jatkuvasti?

Lisää kommentti

Kommenttisi moderoidaan tarvittaessa.

Matti Jokelainen (@JokMat)
2013-05-23 09:41:13

Olen Sakarin kanssa täysin samaa mieltä siitä, että näennäisen strategian luominen saa joka Q:n lopussa aikaan vaan kanalauman kaltaisen säntäilyn ja kaakatuksen. Itse miellän, että Strategiaa ei pitäisi merkittävästi muokata vuositasolla saati sitten dynaamisesti ja jos tähän nähdään tarve, on strategian linjaus mennyt lillukanvarsien taitteluksi. Ei se Titanic käänny samalla ketteryydellä kuin mökkirannan Busteri.

Itse palauttaisin fokuksen takaisin siihen prosessiin, jonka ohjaamana strategia luodaan. Panun 4 kohtaa hyvin kasaa ne lopputuloksen isot ongelmat. Pointti 2# on se kompastuskivi ja suoraan seurausta 1# heikkouksista. Loput sitten on jatkumoa kahdesta ensimmäisestä joko siten, että jalkauttamista ei vaan kyetä organisaation resurssi tai kompetenssiongelmista johtuen johtamaan tai strategiaprosessi tosiasiassa rajautuu vaan sen powerpointin pykäämiseen missä ei oteta kantaa toteuttamiseen....vähän kuin meidän sote-uudistus. Toki varmasti löytyy case jos toinenkin missä jälkimmäiset 2 kohtaa torpedoi toimivaakin strategiaa, mutta mikäli oikeasti ymmärretään mihin paattia pitäisi ohjata, ei niiden strategiatasolla pätevien mittareiden luominen voi olla mahdotonta. Tässä siis samoilla linjoilla Akin kanssa. Onko itseisarvoksi muodostunut nopeus jolla strategia-nimen saanut paketti pullautetaan ulos ?

Lisää kommentti

Kommenttisi moderoidaan tarvittaessa.

Lisää kommentti

Kommenttisi moderoidaan tarvittaessa.